Aktuelle Forschungsprojekte

Schlechte Führung wird toleriert, wenn die Zahlen stimmen

Aktuelle Studie zum Stellenwert der Personalführung in deutschen Unternehmen

Schlechte Führung wird toleriert, wenn die Zahlen stimmen. Zu diesem Ergebnis kam eine 2011 von der Hochschule Osnabrück durchgeführte explorative Studie. Hat sich hieran etwas geändert? Wie ist der gegenwärtige Stellenwert der Personalführung in deutschen Unternehmen? Aktuelle Unternehmensbeispiele wie das der Deutschen Bank oder ThyssenKrupp erwecken - zumindest nach außen - den Anschein, dass Vorstände und Geschäftsführer deutscher Unternehmen inzwischen mehr Wert auf die strategische Werteausrichtung ihrer Unternehmen sowie eine positive Führungskultur legen.

Antworten auf die oben genannten Fragen zu gewinnen, war das Ziel einer Studie im Rahmen eines Forschungsprojektes, welches von Prof. Dr. Carsten Steinert durchgeführt wurde. Die Grundgesamtheit der Erhebung umfasst alle Unternehmen in Deutschland der Branchen Industrie/produzierendes Gewerbe, Handel, Dienstleistungen, Finanzen/Versicherung, mit mindestens 400 Mitarbeitern. Die Beschränkung auf die Mindestzahl von 400 Mitarbeitern wurde erforderlich, weil erst in Unternehmen ab dieser Größenordnung Personalmanagementfunktionen vermutet werden können. Die Stichprobe umfasst 351 Unternehmen und ist repräsentativ in Bezug auf die Branchenverteilung und Verteilung der Unternehmensgrößen.

Die standardisierte Befragung wurde im Zeitraum von März 2013 bis Dezember 2013 per Interview durchgeführt. Befragt wurden Organisationsmitglieder, die einen stellenbezogenen Blick auf Führungsfragen besitzen (d. h. Geschäftsführer, Vorstand, Personalleiter o. Ä.).

Mangelndes Commitment der Geschäftsleitung

Die Ergebnisse machen deutlich, dass deutsche Unternehmen grundsätzlich die Bedeutung einer positiven Führungskultur für sich erkannt haben, denn für mehr als 60 % der Befragten hat das Thema „Führungskultur / Führungsverhalten“ eine „hohe“ bis „sehr hohe Bedeutung“.

„Das bedeutet jedoch noch nicht, dass hieraus auch bereits die richtigen Schlüsse gezogen werden, denn die Führungsidentität ist in vielen Unternehmen noch nicht sehr stark ausgeprägt“, attestiert Steinert. Die Gründe hierfür sind nach Einschätzung des Personalexperten in erster Linie darauf zurückzuführen, dass gutem Führungsverhalten und konsequentem Vorleben definierter Führungswerte in den oberen Führungsetagen noch zu wenig Beachtung geschenkt und dessen symbolische Bedeutung für den Aufbau einer positiven Führungskultur deutlich unterschätzt werde.

Denn im Trend zeigt sich, dass eine Beurteilung des Führungsverhaltens mit zunehmender Hierarchieebene abnimmt. Während das Führungsverhalten bei Führungskräften der unteren und mittleren Ebene in 98 % bzw. in 93 % aller Fälle expliziter Bestandteil von Personalbeurteilungen ist, sind die Führungskräfte der oberen Hierarchieebene (Ebene unterhalb der Geschäftsleitung) nur in 60 % davon betroffen. Ebenfalls wird deutlich, dass die Toleranz gegenüber Führungskräften, welche bei guten operativen Ergebnissen Schwächen im Führungsverhalten zeigen, bei mehr als 60 % der befragten Unternehmen nach wie vor überdurchschnittlich hoch ausgeprägt ist. Dies spiegelt sich auch darin wider, dass schlechtes Führungsverhalten als Anlass für eine Trennung von Führungskräften mit 24 % nur eine untergeordnete Rolle spielt. Die häufigsten Trennungsgründe von Führungskräften sind ein „schlechtes operatives Ergebnis“ (63 %) sowie „persönliche Gründe“ (60 %).

Die maßgeblichen Impulse für den Aufbau einer positiven Führungskultur gehen in ca. 81 % aller Fälle von der Geschäftsleitung aus. Diese zieht sich dann jedoch aus dem weiteren Prozess zurück und delegiert die Hauptverantwortung an die Personalabteilung, welche bei 73 % aller Befragten für die konkrete Umsetzung zuständig ist. Hierzu passt, dass in lediglich 30 % der befragten Unternehmen Führungskultur und Führungsinstrumente konsequent top-down vorgelebt werden. Darüber hinaus werden, insbesondere bei der Besetzung oberer Führungsebenen, Führungskompetenzen signifikant weniger häufig hinterfragt als bei nachgeordneten.

„Es konnte in Studien vielfach nachgewiesen werden“, so Steinert, „dass überall dort, wo es organisiertes soziales Leben gibt, Menschen, welche in der Hierarchie „oben“ stehen, von den anderen besonders intensiv beobachtet werden. Was Führende tun oder nicht tun, wird von den Mitarbeitern gesehen und es wird darüber gesprochen. Das Verhalten der Geschäftsleitung und der oberen Führungskräfte steht also besonders im Fokus der nachfolgenden Führungskräfte und Mitarbeiter. Und zeigt sich dieses in Bezug auf den Umgang mit guter Personalführung, wie oben beschrieben, wird sich eine nachhaltige Führungsidentität – aller zeitgemäßen Führungsinstrumente und Lippenbekenntnisse zum Trotz – nicht etablieren können. Denn die Geschehnisse werden von den Mitarbeitern gedeutet und entfalten auf diese Weise ihre Wirkung. Unzulänglichkeiten am Führungssystem schlagen sich daher negativ in der Motivation der Mitarbeiter nieder. Verstärkt wird dieser Effekt insbesondere dann, wenn Führungsinstrumente vorhanden sind, sich aber in der Praxis offenkundig das Top Management nicht daran hält. Dann verschlägt sich die erhoffte Wirkung schnell ins Gegenteil und es wäre sogar besser, wenn es die Instrumente gar nicht gäbe“, urteilt Steinert.

Obere Führungskräfte scheuen Weiterbildung

Die von den Unternehmen angebotenen Instrumente zur Weiterentwicklung der Führungskompetenz fokussieren sich überwiegend auf Führungsnachwuchskräfte (ca. 77 %) sowie die untere und mittlere Führungsebene (ca. 73 % bzw. ca. 69 %) als Zielgruppe. Für die obere Führungsebene verfügt die Mehrzahl (ca. 63 %) der befragten Unternehmen hingegen nicht über entsprechende Maßnahmen. Richtet sich das Angebot an alle Führungsebenen, so zeigt sich: Je höher die Führungsebene, desto weniger werden Instrumente zur Weiterentwicklung der Führungskompetenz von den Führungskräften in Anspruch genommen. Synonym für die daraus resultierende Problematik ist die folgende Anmerkung eines Befragten: „Die meisten unserer Bereichsleiter vertreten die Ansicht, aufgrund ihrer langjährigen Führungserfahrung hätten sie keine Qualifizierungsmaßnahmen in diesem Bereich nötig, obwohl viele hier Defizite aufweisen. Von den jungen Führungskräften ihres eigenen Bereiches erwarten sie jedoch die Teilnahme an speziellen Förderprogrammen. Die nehmen daran auch hoch motiviert teil, lernen viel über Mitarbeiterführung […] und entwickeln einen hohen Anspruch an ihr eigenes Führungsverhalten. Sie selbst spüren dann jedoch durch ihre eigenen Vorgesetzten, was es heißt, schlecht geführt zu werden. […] Das führt zu hoher Frustration, vor allem bei den jungen Führungskräften.“

Prof. Steinert ist davon überzeugt, dass sich Führungskräfteentwicklungsprogramme nur dann wirklich erfolgreich in einem Unternehmen etablieren lassen, wenn das Top Management mit guten Beispiel vorangeht. „Selbstverständlich unterscheiden sich die Maßnahmen für die Geschäftsleitung und obere Führungsebene deutlich von denen der übrigen Führungskräfte. Die Maßnahmen für Erstgenannte sollten zum einen deutlich individualisierter sein, so kann zum Beispiel die Reflexion des eigenen Führungsstils im Rahmen von Individualcoachings erfolgen“, schlägt Steinert vor. Zudem stünden auf der oberen Ebene Themen wie „Unternehmensstrategie und Change Management“ sicher stärker im Fokus.“

Monetäre Anreize meist nur für operative Ergebnisse

In mehr als der Hälfte der befragten Unternehmen wird die Führungsqualität bewusst erfasst und bewertet. Die Methode, die dabei am häufigsten zum Einsatz kommt, sind Mitarbeiterbefragungen als direkte Form der Bewertung. Diese werden in nahezu der Hälfte aller Unternehmen regelmäßig und standardisiert durchgeführt. Im Vergleich dazu spielt die indirekte Form anhand von Kennzahlen nur eine vergleichsweise untergeordnete Rolle. Kommen entsprechende Kennzahlen zum Einsatz, dann werden hierfür i. d. R. die „Fluktuationsrate“ und der „Krankenstand“ herangezogen. Das Instrument der Zielvereinbarung ist weit verbreitet. Es kommt in fast zwei Drittel aller Unternehmen zum Einsatz. Als Komponenten im Rahmen von Zielvereinbarungen dominieren bei 90% der Befragten „operative Betriebs- und Projektergebnisse“, wofür häufig auch monetäre Anreize, z. B. in Form variabler Vergütungselemente, gesetzt werden.

„Die Erfassung der Führungsqualität ist das eine, entscheidend ist jedoch, aus den Ergebnissen die richtigen Konsequenzen zu ziehen und entsprechende Folgeprozesse zur Weiterentwicklung des Führungsverhaltens abzuleiten“, betont Steinert. „Zeigt sich beispielsweise im Rahmen einer Befragung, dass die Mitarbeiter mit dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten unzufrieden sind, dann könnte ein fest definierter Interventionsmechanismus eingeleitet werden. Dieser könnte vorsehen, dass die Führungskräfte zunächst die Ergebnisse mit einem Moderator analysieren und gemeinsam Lösungen erarbeiten. Diese könnten in die Zielvereinbarungen der Führungskräfte einfließen“, schlägt der Wissenschaftler vor.

Die Notwendigkeit eines Talentmanagements wird in der Praxis zwar immer wieder seitens der Unternehmen betont, die vorliegende Untersuchung zeigt jedoch, dass Führungskräfte kaum Anreize geboten werden, Mitarbeiter auf Schlüsselpositionen weiterzuentwickeln. Komponenten wie „Führungsverhalten“ oder „Weiterentwicklung von Mitarbeitern auf Schlüsselpositionen“ spielen nur eine untergeordnete Rolle. Monetäre Anreize hierfür im Rahmen von Zielvereinbarungssystemen werden nur in jedem fünften Unternehmen gesetzt.

Großunternehmen etwas besser aufgestellt, keine Branche sticht hervor

Im Hinblick auf die Unternehmensgrößen zeigt sich, dass Großunternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern grundsätzlich etwas besser aufgestellt sind als kleinere. Diese Erkenntnis darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass die grundsätzlich erkennbaren Trends auch von den Großunternehmen nicht durchbrochen werden und auch hier noch ein deutlicher Optimierungsbedarf besteht. Ein Branchenvergleich in Bezug auf die vorgenannten Untersuchungsergebnisse zeigt keine signifikanten Unterschiede. Abweichungen vom Durchschnitt lassen sich, wenn überhaupt, singulär erkennen.

Thema Führung noch zu sehr ein Lippenbekenntnis, Aufsichtsräte stärker in der Pflicht

Im Ergebnis verdeutlicht die Untersuchung, dass das Thema Führung in vielen Unternehmen noch zu sehr einem bloßen Lippenbekenntnis gleicht. Insbesondere in den oberen Führungsetagen wird - allen Bekundungen zum Trotz - gutem Führungsverhalten und konsequentem Vorleben definierter Führungswerte noch zu wenig Beachtung geschenkt. Unterschätzt wird dabei insbesondere die symbolische Bedeutung, welche für den Aufbau einer positiven Führungskultur mit einem konsequenten „walk the talk“ einhergeht.

Als Ausblick bleibt festzuhalten, dass zukünftig auch die Kontrollgremien, wie z. B. Aufsichtsräte, stärker gefordert sind. Denn Unternehmen können eine gewünschte strategische Werteausrichtung auf Dauer nur einhalten, wenn eine regelmäßige Evaluation der Führungsleistungen aller Manager sichergestellt ist. Dies beinhaltet auch und insbesondere die Mitglieder der Geschäftsleitung bzw. die Vorstände. Zudem ist es notwendig, im Rahmen der Besetzung dieser Positionen Führungskompetenzen bewusst zu hinterfragen.

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